Las cooperativas agroalimentarias son entidades que, dado su carácter socio-económico, intervienen en el sistema como factor vertebrador: son entidades que contribuyen a mantener el sector primario y rural, generando riqueza y teniendo un marcado carácter social. Es por ello, que desde las administraciones siempre se les ha apoyado mediante ayudas y subvenciones (y que algunas veces han sido perniciosas si no se han gestionado correctamente). En el actual escenario de crisis ha sido de los pocos sectores que ha mantenido el empleo y ha crecido en volumen de negocio.
Las cooperativas agroalimentarias tienen una participación destacada en la cadena de suministro alimentaria, a cuyo modelo hay que ser capaces de exigir más y conjugarlo con la cadena de valor. Ello es posible mediante la profesionalización de los cuadros de mando y disponiendo de estructuras eficientes y que preserven la seguridad alimentaria. Además, para paliar los efectos de globalización y competencia se debe aplicar una estrategia para conseguir nuevos mercados y absorber más cuota del mercado actual.
Con el fin de conseguir estos objetivos se debe de poner en marcha una estrategia para ganar dimensión (no por el mero hecho de crecer, sino un crecimiento ordenado y dentro de las posibilidades que dispone cada cooperativa). Esa necesidad de ganar dimensión se puede llevar a cabo mediante la integración (que no significa fusión), sino un aspecto mucho más amplio, que conjuga aspectos colaborativos y de confianza.
Dentro de los procesos de integración se pueden ver involucrados o se pueden poner en riesgo los valores del cooperativismo, los cuales deben controlarse y conservarse dentro de la esencia de la organización integradora. Los procesos de integración pueden seguir dos rutas:
- horizontal, ganando dimensión en cada eslabón de la cadena de suministro, y
- vertical, colaborando con aspectos de confianza a lo largo de la cadena de suministro.
Los aspectos de crecimiento vienen impuestos por los propios productores, ya que los bajos precios agrícolas requieren de una mejora en el aspecto empresarial. Se deben aplicar modelos de estrategia empresarial y de buen gobierno, como en otros sectores ha ocurrido adaptándose al mercado (por ejemplo, Lean Management en Toyota).
Al mismo tiempo, para que los procesos de integración sean factibles, se deben exigir cambios legislativos que no frenen y faciliten su consecución. Y esa influencia legislativa sólo se puede dar si se actúa como un ‘lobby’, actuando en grupo todo el sector, presionando sobre las decisiones políticas y económicas.
Para conseguir estos objetivos teniendo en cuenta la tipología de agricultura a tiempo parcial y adscrita en parte a mujeres o jóvenes que han heredado los cultivos, se requiere de personal cualificado y bien formado que consiga ayudar a estos agricultores a obtener eficiencia en los cultivos que demandan como medio empresarial rentable.
Al existir una atomización importante de las cooperativas, los propios sujetos adscritos a las mismas son fáciles de abusos, y están dispuestos a soportarlos arbitrariamente. Asimismo, las propias leyes que regulan las cooperativas imponen una resistencia a la fusión, pero no a la integración, la cual fomenta la creación de mayor dimensión.
Las cooperativas agroalimentarias deben de ser capaces, a través de su estructura, de tutelar a los agricultores (socios) para conducirlos hacia los productos y especificaciones que demanda el mercado. Esto requiere de una profesionalización del agricultor y/o de la propia estructura de la cooperativa, dotando de cohesión a los órganos de mando de la cooperativa que les permita orientarse en una dirección clara a todos los grupos de interés (stakeholders) de la cooperativa (socios, empleados, clientes, proveedores, …), y que además, mediante la complicidad de los socios, les proporcione beneficios extra además de unos buenos resultados desde el punto de vista empresarial, que entre ellos cabe destacar el factor de satisfacción del socio.
En cuanto a la gobernanza de la cooperativa, y dado su marcado estilo democrático, esta debe de recoger las inquietudes de los agricultores por su cercanía, dotando al consejo rector de capacidad y conocimientos que les permita transmitir la información que la dirección y los profesionales que llevan el día a día les faciliten; existiendo cierta separación entre la parte representativa y la ejecutiva, pero al mismo tiempo permita que la comunicación y la formación de los diferentes órganos dé cierta confianza para que exista una rotación adecuada de los mismos, dando estabilidad a dicha gobernanza que redunde en seguir estrategias en términos de tiempo razonable. Por otra parte, la cooperativa necesita de un cuadro de empleados y profesionales que puede ser formado mediante planes de carrera dentro del propio organigrama generacional que dispone.
En cuanto al sistema de retribución de las aportaciones de los socios (productos) al sistema de comercialización de la cooperativa o el coste de los insumos suministrados por la cooperativa, debería de permitirse complementar estos según el compromiso de los socios, de forma que la colaboración de estos no se traduzca en una competencia y, que al mismo tiempo, la entrada y salida de socios se pueda realizar con libertad, siendo los resultados de la buena gestión lo que impulse la permanencia de los socios en la cooperativa.
El crecimiento de una cooperativa mediante la integración debe de dotarse de cierto grado de generosidad, ya que la participación de nuevos miembros hace que sean partícipes del patrimonio generado por los antiguos miembros, cuya inclusión en la sociedad provoca controversias. Pero siempre habrá que ver las ventajas que ello generará en el futuro, lo cual para muchos no es fácil de ver, dando un carisma de dudas o riesgos que deben ser asumidos si se quiere evolucionar.
