Desarrollo del plan estratégico y del cmi en una cooperativa agroalimentaria

1. Descripción de la cooperativa agroalimentaria

La cooperativa objeto de aplicación de este trabajo, y principalmente su actividad citrícola, por su importancia económica y social, constituye una de las principales actividades productivas en la población donde está ubicada. Los cítricos han contribuido significativamente al desarrollo económico de su entorno local e, históricamente, han constituido una de las principales fuentes de riqueza para muchos de sus socios.

En estos últimos años, la situación de la citricultura ha cambiado notablemente, respecto a hace escasas décadas: la apertura de los mercados comunitarios, la mayor incidencia de los competidores tradicionales, el progresivo incremento de envíos de mercancías procedentes del hemisferio sur, la cada vez más amplia apetencia por productos sustitutivos, los cambios en los hábitos de consumo y la concentración de la demanda en grandes empresas de distribución, son factores que obligan a reconsiderar muchos de los planteamientos productivos y comerciales de este cultivo.

Con objeto de conducir, de la forma más acertada posible, el proceso de transición de las actividades de la cooperativa, se debe elaborar un plan estratégico. Este plan tiene como ejes fundamentales la modernización de las estructuras productivas, la implantación de sistemas de cultivo sostenibles y la reforma del sistema comercial.

Teniendo en consideración la situación por la que atraviesa el sector citrícola y la conveniencia de cambiar muchos de los planteamientos actuales del mismo, así como por la obligación de defender los intereses de los socios, se considera necesario desarrollar un plan estratégico con un horizonte temporal de tres años, que establezca las medidas para mejorar la rentabilidad de las actividades, incluyendo la rentabilidad de la producción de los socios.

2. Análisis de la necesidad de un plan estratégico

El plan estratégico de la cooperativa surge como respuesta a la necesidad de establecer una nueva política en la gestión de la cooperativa a partir del análisis de la situación socioeconómica por la que atraviesan las actividades empresariales de esta entidad.

En primer lugar se efectúa un diagnóstico de la situación actual, poniendo de manifiesto una serie de deficiencias estructurales, que se han ido consolidando a lo largo de la historia de la cooperativa. Como resumen de éstos, se indican los siguientes aspectos sobre los que deberá apoyarse el plan estratégico de la cooperativa:

• La modernización de las estructuras productivas.
• La implantación de modelos de cultivo sostenibles.
• La reforma del sistema comercial.
• La realización de actividades complementarias.

3. Cadena de valor

Previo al análisis de la cadena de valor de la cooperativa se debe definir la cadena de valor general de la producción de la cooperativa, cuya producción es hortofrutícola, con el fin de poder evaluar la posición de valor de la cooperativa dentro de un contexto más general. Se pueden definir varias etapas, dentro de las cuales existen actividades diferentes. Siguiendo un esquema de costes se puede ver en la figura 1.

La cooperativa puede intervenir en la cadena de valor general desde la producción, hasta la comercialización, teniendo un rango de intervención en dicha cadena dependiendo del alcance de su implicación en dicha cadena. Para la cooperativa que se analiza, su implicación es la siguiente las diferentes fases de la cadena de valor:

1. En la producción se distingue:
   1. Cultivo: no interviene en el tipo de cultivo (productos y variedades) a realizar por los socios, realizando por medio de una sección de suministros determinadas labores de cultivo en parcelas de algunos socios.
   2. Recolección: en un porcentaje elevado la recolección es realizada por la propia cooperativa por medio de cuadrillas y parte de dicho producto es transportado a la central hortofrutícola con tractores propios de la cooperativa.
2. La comercialización se realiza a través de diversos canales:
   1. Intermediario: que se encarga de la venta y logística desde la central hortofrutícola al mayorista o plataforma de distribución.
   2. Cooperativa de 2º grado: que realiza la misma tarea, pero donde se tiene la condición de socio y se está integrado por medio de un grupo empresarial junto a otras cooperativas de primer grado. Se dispone de capacidad de intervención en las decisiones y de obligación de cumplir los acuerdos que se tomen en los órganos de gestión. La cooperativa de 2º grado dispone de plataformas o centrales de compra en destino donde participa en algunos casos de forma mayoritaria.
   3. Industria: la cooperativa es socia de una industria de transformación de cítricos para zumo y gajos donde puede destinar los destríos generados en la central hortofrutícola, recurriendo en casos puntuales por puntas productivas a otras industrias transformadoras.
   4. Plataformas: en coordinación con el grupo empresarial de la cooperativa de segundo grado y por motivos estratégicos o puntas de producción se utilizan otras centrales hortofrutícolas del grupo para realizar la comercialización en origen.

En la figura 2 se resume la cadena de valor de la cooperativa.

4. Análisis DAFO

Para realizar el análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) se ha recurrido a realizar una sesión formativa de los miembros directivos, incluyendo a los miembros del consejo rector, dirección y mandos intermedios. Realizando, después de una exposición teórica de esta herramienta, mediante grupos de trabajo con diferentes perfiles, los aspectos relativos a este análisis. Finalmente, y de forma plenaria se han consensuado las conclusiones del mismo, las cuales quedan especificadas en la figura 3 de forma jerarquizada según las prioridades.

De este análisis se extraen las siguientes propuestas a realizar que pueden llevar a mejorar la gestión de la cooperativa y que podemos agrupar mediante el análisis CAME (corregir, afrontar, mantener y explotar).

Estrategias para corregir debilidades:

• Garantizar unos precios mínimos o la renta del agricultor.
• Planificar la comercialización y mejorar y optimizar las instalaciones eliminando períodos de inactividad.
• Aumentar el calendario de comercialización.
• Captar nuevos socios.
• Planificar las cosechas para tratar de aprovechar al máximo las instalaciones de la cooperativa.
• Crear unas instalaciones para poder trabajar el caqui o alternativas de confección.
• Potenciar al joven agricultor.
• Mayor apoyo por parte de la administración al sector.

Estrategias para afrontar amenazas:

• Realizar alianzas con otras cooperativas complementarias a la propia.
• Promocionar los productos hortofrutícolas.
• Controlar las importaciones de terceros países.
• Que la retirada de excedentes no repercuta en el socio.
• Eliminación de los intermediarios.
• Acercar más el producto al consumidor.

Estrategias para mantener las fortalezas:

• Realizar inversiones continuadas y reducir costes.
• Desarrollar un manual de organización con las funciones del personal.
• Realizar formación continua a los trabajadores.
• Búsqueda de nuevos clientes/mercados que primen la calidad.
• Control de la comercialización y de la calidad del producto.
• Incremento de las subvenciones a la calidad y para el desarrollo de inversiones.

Estrategias para explotar las oportunidades:

• Desarrollo del cultivo en común, concentración parcelaria.
• Realizar o promover un cambio varietal.
• Estudiar los microclimas para ver la posibilidad de realizar nuevos cultivos.
• Planificar y controlar la producción.
• Concentrar la oferta.
• Desarrollo de la agricultura ecológica.
• Potenciar nuevos hábitos de consumo

Estas acciones generales dependen en parte de la propia organización y de sus actuaciones internas, existiendo determinadas acciones que deben ser impulsadas por organizaciones representativas (a través de la intervención de la propia cooperativa en los órganos de decisión) incidiendo sobre la administración pública para que desarrolle instrumentos con los que conseguir realizar las acciones descritas.

5. Valores, misión, visión y objetivos (estrategia)

Tras el análisis de la situación de la cooperativa, se definen los aspectos que caracterizan la estrategia. Estos aspectos se definen de forma simple, de fácil comprensión y asimilación, y que permita su difusión a todos los órganos y miembros que conforman la cooperativa.

VALORES: Liderazgo, innovación y rentabilidad son los valores con los que se establece la relación con los distintos grupos de interés:

• Socios: compromiso y transparencia.
• Empleados: trabajo coordinado y orientado al socio.
• Clientes: confianza y calidad.
• Entorno: sostenibilidad y mejora rural.

El liderazgoes la actitud que asume la empresa quequiere marcar la diferencia. Aquella empresa que busca algo distinto, algo nuevo y provechoso, para ir por delante, para mostrar el camino e inducir a los demás. Se caracterizará como una empresa comprometida en asumir el rol de líder, por compromiso y convicción de que se pueden hacer las cosas mejor, de manera diferente y obtener resultados mejores. Ser la empresa que trata de guiar a los socios y empleados hacia la visión.

La innovación en todos los aspectos de gestión es una parte fundamental del liderazgo de las empresas. Se quiere demostrar la capacidad de buscar nuevas alternativas a las cosas que actualmente se hacen, renovando y cambiando el modo de actuar y pensar, para adaptarlo a los cambios y a las nuevas tendencias del mercado. Se trata de fomentar la mejora continua de los procesos y de los resultados.

Rentabilidad significa obtener el mejor resultado posible de los procesos productivos. Motiva a crecer continuamente y a buscar y lograr el máximo rendimiento y beneficio de lo que se hace para el grupo más importante de interés: los socios. Por tanto, se busca obtener el máximo beneficio posible de las instalaciones, del personal, de los productos, de los recursos financieros, etc. para hacerle llegar al socio el mejor resultado posible.

MISIÓN: La cooperativa agraria polivalente, a través de sus sistemas de gestión y organización, pretende dar la máxima satisfacción a sus socios, empleados y clientes, aportando sostenibilidad a este proyecto empresarial rentable y de futuro.

VISIÓN: Creación de valor mediante la gestión empresarial y la calidad de los productos y servicios.

OBJETIVOS GENERALES;

• Establecer un sistema de gestión transparente, simple y claro hacia el socio.
• Motivación y trabajo en equipo del personal.
• Mejorar la estructura de producción.
• Ampliación y mejora de las instalaciones y sistemas productivos.

En la figura 4 se esquematiza la estrategia de la cooperativa.

6. Acciones y responsables

Como paso previo se establece el organigrama general funcional y de responsabilidades de la cooperativa, en el que se distinguen distintas áreas de negocio, según se detalla en la figura 5.

En este caso, se tienen cuatro áreas claramente definidos y en las que existe una responsabilidad de funciones asignadas a cada una de ellas, con un responsable principal en cada una de ellas:

• Dirección: con una dependencia directa del consejo rector, tiene la responsabilidad máxima de la ejecución de las directrices generales dictadas por el órgano de gestión de la cooperativa. Del mismo depende la gestión administrativa, que incluye la gestión económico-financiera y de recursos humanos. Asume aquellas tareas no delegadas a otros departamentos.
• Calidad: tiene la responsabilidad de la gestión de la calidad y de la parte de gestión de recursos humanos relativa a prevención de riesgos laborales.
• Comercial: tiene asignada la gestión de comercialización y producción en el proceso poscosecha.
• Suministros: tiene la responsabilidad del aprovisionamiento de agroquímicos para el suministro a los socios y el control de su aplicación en los procesos precosecha.

Se aportan los objetivos y acciones a realizar, y partiendo del organigrama de áreas de responsabilidad de la cooperativa, se establecen los diferentes responsables, que se detallan en la figura 6, donde se establece una codificación de las mismas.

7. Mapa estratégico

Tomando como base los objetivos estratégicos descritos en el anterior apartado y realizando un proceso de clasificación, evitando duplicidades de objetivos, en base a las perspectivas, después de un análisis de los mismos y estableciendo las relaciones causales entre ellos se llega a la elaboración del mapa estratégico de la cooperativa sobre la que estamos aplicando la herramienta del cuadro de mando integral.

7.1. Estrategias

Las estrategias de la cooperativa se establecen en mejorar la productividad, la rentabilidad, el crecimiento y la sostenibilidad, las cuales se podrán observar en los objetivos que se establecen en cada una de las perspectivas. En la actualidad, el entorno empresarial que se tiene actualmente es turbulento (de crisis económica) y puede ser más conveniente priorizar el mantener y consolidar las estructuras de procesos antes de llevar una estrategia de crecimiento, la cual se puede desarrollar en un periodo de mayor estabilidad económica. De todas formas, existen determinados objetivos que conllevan estrategia de crecimiento. Las diferentes estrategias se observan en cada perspectiva de forma que exista un equilibrio.

7.2. Perspectiva financiera

Se establece una perspectiva en la cima del mapa estratégico (perspectiva de valor), la cual recoge la visión de la cooperativa: crear valor al socio. Por medio de esta se intenta transmitir el objetivo principal y obliga a disponer de indicadores de este objetivo. La creación de valor al socio se establece como la generación de un precio de liquidación al socio por la producción de fruta aportada a la cooperativa para su comercialización, de forma que permita cubrir los costes productivos y obtener un mayor beneficio neto percibido por las inversiones y los trabajos realizados en el cultivo. Esta perspectiva lleva un enfoque básico de rentabilidad.

Los objetivos que se establecen en la perspectiva financiera deben tener un efecto directo sobre la creación de valor al socio, lo cual se puede hacer de las siguientes formas:

• Por medio de la reducción de costes de productividad en el proceso poscosecha.
• Mejorando la utilización de los activos físicos por medio de un mayor tiempo de utilización y/o un mayor volumen de producto a comercializar.
• Aumentando los ingresos accesorios por medio de otras actividades complementarias a las agrarias o de consumo que permitan, por medio de economías de escala con los socios o no socios, aumentar los mismos.
• Reduciendo los costes de cultivo en las parcelas de los socios.

Estos objetivos están relacionados con las siguientes estrategias:

• Crecimiento: el incremento del volumen a comercializar y la obtención de ingresos accesorios inciden en un aumento de las ventas.
• Productividad: la mejora de la estructura de costes en los procesos poscosecha y precosecha va a reducir los costes de producción.
• Sostenibilidad: los objetivos de obtener un mayor beneficio para el socio están basados en un carácter de largo plazo para que no generen una destrucción del futuro por tener una visión exclusiva a corto plazo.
• Rentabilidad: viene dada por el efecto de estos objetivos que es crear mayor beneficio al socio.

En la figura 7 queda resumido el mapa estratégico es las perspectivas de valor y financiera, junto a las estrategias básicas de la cooperativa.

7.3. Perspectiva de cliente

La perspectiva de cliente define la proposición de valor para el cliente o mercado. Esta está formada por los siguientes elementos:

• Los atributos del producto y servicio, que viene condicionado por los conceptos de precio, calidad, tiempo (plazo de entrega y periodo de suministro) y selección de los clientes, intermediarios o mercados.
• Relación que se establece por medio del servicio que percibe el cliente y de la capacidad de asociación con otras entidades para cumplir las necesidades de suministro demandadas (completar calendarios o productos).
• Imagen y prestigio que se da con las marcas utilizadas y las inversiones en promoción.

Estos elementos deben de equilibrarse de forma que se le suministre al cliente un valor sostenible que satisfaga o supere las expectativas del cliente, entendido este como el agente intermediario, el mayorista, la tienda o el consumidor final. En la figura 8 se puede ver el resumen de esta perspectiva.

7.4. Perspectiva de procesos

En la perspectiva de procesos hay que tener en cuenta el tipo de estrategia según el tipo de producción que se dispone y cómo se dirige al mercado. En este caso se tienen dos estrategias diferenciadas en la empresa: de bajo coste para el caso de la producción citrícola y una estrategia innovadora o diferenciadora en la producción y confección de caqui.

En el caso de la estrategia de bajo coste se debe hacer hincapié en los procesos internos, de forma que la reducción de costes sea un objetivo, que junto con una calidad y capacidad de reacción ante los pedidos de los clientes permitan ofertar un producto competitivo de bajo coste, con una distribución puntual y sin errores. Ello se puede conseguir ofertando una gama reducida y especializada de productos, en este caso, con confecciones de envasados simples de cítricos y dirigidos a clientes con capacidad de realizar pedidos de volumen suficiente que reduzca los cambios en el sistema de producción interna, como es el caso de dirigir la oferta al segmento de mercado del “discount”. En esta estrategia cabe tener en cuenta el funcionamiento de los procesos reguladores, no sólo reduciendo la accidentabilidad de los empleados, sino evitando que se produzcan incidentes de seguridad alimentaria o medioambiental, y cumpliendo la legislación en materia de calidad agroalimentaria, ya que su coste puede ser muy elevado. En la perspectiva de recursos y capacidades se debe incidir en que los empleados dispongan de conocimientos y recursos para mejorar los procesos, reducir los costes y mejorar la calidad; y, por otra parte, disponer de la suficiente tecnología de información para facilitar los procesos de pedidos de clientes y adquirir productos y servicios. Es necesario disponer de un sistema exacto y fiable de datos de costes, de materias primas y calidades. Esta información debe ser compartida por los empleados y permitir a la dirección identificar las mejoras a realizar en los procesos internos.

La estrategia innovadora se debe orientar en base a disponer de un producto diferenciado, que en este caso es la producción de caqui (en concreto la variedad “rojo brillante” de características astringentes), en la que intervienen procesos, tanto en campo como en poscosecha, que son poco conocidos y necesitan de inversiones innovadoras que permitan disponer de este producto durante un periodo más largo en el mercado y con características (sin astringencia y dureza) que le doten de una diferenciación frente a la competencia (mayor presencia en el mercado y mayor vida comercial del producto). Esta estrategia diferenciadora puede darse también en determinadas variedades de cítricos. En este caso, los objetivos de gestión del cliente toman protagonismo, ya que se debe dirigir la oferta hacia clientes que valoren un producto diferenciado que permita obtener unos mayores beneficios, en base a un mayor precio de venta. También se deben tener en cuenta los procesos reguladores relacionados con la seguridad alimentaria y medioambiental por la introducción o utilización de determinados productos o procesos durante todo el proceso productivo (sobre todo en el caso de tratamientos precosecha y poscosecha con productos fitosanitarios). Esta estrategia conlleva inversiones elevadas en investigación y desarrollo, que en el caso de esta cooperativa por su tamaño, debe ser acometido por medio de la cooperación o integración con otras entidades del sector.

Dado que ambas estrategias son aplicables a esta cooperativa, se definen objetivos de procesos en ambas estrategias. Los procesos internos se pueden organizar en cuatro grupos de objetivos:

• Gestión operativa:
  • La mejora de la recolección de la fruta, seleccionando los frutos adecuados para su comercialización y evitando los defectos de recolección incide sobre la productividad poscosecha con un aprovechamiento mayor de la misma.
  • Reducción de los costes poscosecha en el almacén en los procesos de manipulado y confección del producto acabado.
  • Utilizando sistemas de liquidación basados en una clasificación de la fruta aportada por los socios según criterios comerciales inducirá una mejora de la calidad de misma.
  • La reducción de los costes fijos viene dada por una adecuada dimensión de los recursos, tangibles e intangibles, utilizados.

• Gestión de clientes:
  • La selección, adquisición y retención de clientes, mercados o agentes intermediarios influye sobre el precio que nos ofrecen y la percepción de estos sobre el producto y servicio que se ofrezca.
  • El control del proceso de comercialización permite tener respuesta en los tiempos productivos y de cumplimiento de los plazos de entrega del producto acabado.
  • La estructuración comercial adecuada a los clientes objetivo permite ofrecer un mejor servicio a los mismos.
  • La mejora de los servicios de asesoramiento a los socios, considerados como clientes del suministro de agroquímicos y servicios agrícolas, afecta a la mejora del cultivo y a la reducción de los costes del mismo en la fase precosecha.

• Gestión de la innovación:
  • La creación de una unidad de negocio que permita gestionar por la propia cooperativa el cultivo puede producir el disponer de ingresos accesorios y tener un mayor control sobre los procesos precosecha, llegando incluso a gestionar productos diferenciados que se pueden introducir en el mercado.
  • El realizar acciones que permitan una reconversión varietal de determinadas producciones obsoletas y orientarlas a la demanda del mercado con nuevas plantaciones orientadas a una mayor mecanización y utilización de medios de mayor tecnología permitirá reducir los costes precosecha.
  • La mejora tecnológica de los procesos de manipulado, selección de fruta y empaquetado produce un efecto de reducción de costes y de utilización más efectiva de las inversiones en infraestructura.
  • El control del proceso productivo por medio de indicadores medibles permite mejorar los procesos y reducir su coste.
  • El proyecto de creación de una nueva unidad de negocio que permita la comercialización de un producto innovador, como es el caso del caqui, va a permitir realizar alianzas con otras entidades con el fin de poder ofertar de forma integrada y coordinada un producto donde se pueda tener un determinado control sobre la oferta.

• Procesos reguladores y sociales
  • El trabajo en lugares agrícolas con árboles condiciona en gran medida el número de accidentes, las cuales son fuente de mayores costes. Se deben realizar esfuerzos en formación, adecuación de equipos de protección individual y las instalaciones para conseguir la máxima seguridad para los trabajadores.
  • Las reclamaciones generan costes por la penalización que supone, pero también influye en la imagen y prestigio que se transmite al cliente.
  • El disponer de una producción certificada por terceros bajo protocolos de calidad alimentaria es una condición que queda impuesta por la mayoría de los clientes y proporciona una herramienta para cumplir los requisitos legales de seguridad alimentaria (registro de tratamientos agroquímicos, trazabilidad y análisis de puntos de peligro y control).
  • La integración de la producción, en este caso caqui, junto con otras entidades en organismos superiores (grupos empresariales y denominación de origen protegida) permite acometer campañas de promoción para el conocimiento de la diferenciación de este producto.

En la figura 9 puede verse un resumen de la perspectiva de procesos dentro del mapa estratégico.

7.5. Perspectiva de recursos y capacidades

Los recursos y capacidades son la base sobre la que se sustenta el cuadro de mando integral y permite alcanzar la visión estratégica y los objetivos de las perspectivas financiera, de clientes y de procesos. Los componentes de esta perspectiva tienen su base principal en el capital intangible, aunque pueden incluirse determinados recursos tangibles. Los activos intangibles que se definen en el mapa estratégico de la cooperativa son:

• Capital humano
  • La definición de las funciones y responsabilidades de los recursos humanos permite que cada uno de ellos se especialice en aquellos aspectos que les son más relevantes, estableciendo las relaciones claras con cada departamento de la cooperativa.
  • Una de las claves del éxito del trabajo realizado es estar motivado.
  • Los empleados deben tener clara la estrategia de la cooperativa y orientar su trabajo a los objetivos establecidos.

• Capital de información
  • La disposición de un sistema de información coherente en sus bases de datos y que permita planificar los recursos de la cooperativa incide en gran medida en la fiabilidad de los datos que se disponen y condiciona las decisiones estratégicas que pueden afectar en gran medida en la organización y en el trabajo diario. Las aplicaciones transaccionales permiten el procesamiento y automatización de tareas. Las aplicaciones de análisis van a permitir analizar, interpretar y compartir la información que se dispone. Otras aplicaciones permiten simular los resultados futuros en base a la actuación sobre las variables que condicionan el negocio.
  • La herramienta del cuadro de mando integral debe de ser un instrumento que debe desplegarse y utilizarse en diferentes niveles de la entidad por las ventajas que aporta en la consecución de los objetivos estratégicos y operativos. Permite planificar, actuar, medir y controlar.

• Capital organizativo
  • La mejora de la comunicación interna y externa es necesaria para transmitir los conocimientos y, en concreto, la estrategia. La transmisión de los conocimientos permite la mejora empresarial en todos sus aspectos.
  • La formación debe ser un elemento que permita la adquisición de conocimientos y la obtención de talentos dentro de la propia organización, consiguiendo una mayor profesionalización, tanto de los trabajadores como del órgano responsable del control patrimonial y social de la cooperativa, que es el consejo rector.
  • La alineación de los objetivos y esfuerzos del personal deben estar alienado con la estrategia, pudiendo llevar los incentivos por el desempeño en este mismo alineamiento.
  • El trabajo en equipo implica compartir los conocimientos y esfuerzos del personal en la consecución de los objetivos estratégicos.

Los objetivos desde la perspectiva de recursos y capacidades se resumen en la figura 10.

7.6. Mapa estratégico de la cooperativa

En el mapa estratégico descrito se han establecido las relaciones causales por medio de conectores. En el caso de los objetivos de recursos y capacidades se ha establecido una relación causa-efecto amplia ya que la capacidad impulsora de los objetivos de la perspectiva de los procesos está muy interrelacionada en todos sus aspectos y de forma generalizada. El cual queda resumido en la figura 11.

3.8. Actuaciones e indicadores

Partiendo de los objetivos y del mapa estratégico, se establecen las actuaciones u objetivos específicos, clasificándolos según las diferentes perspectivas del CMI, definiendo los correspondientes indicadores, con sus respectivas características.

En la figura 12 se resumen todos los indicadores para una visualización completa de estos en formato de cuadro de mando. El valor de cada indicador se resalta mediante colores si el grado de cumplimiento del mismo es un fracaso, hay que tener precaución o se ha alcanzado la meta marcada.

3.9 Mapa estratégico-mental cooperativa agroalimentaria

El mapa estratégico lo podemos esquematizar de forma mental según el figura 13 para su transmisión a toda la organización.

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